Wie viele Innovationen scheitern?

Diese Fragestellung wird von manchen Autoren mit Prozentzahlen zwischen 50 und 90 beantwortet.  Wir wollen hier nun einmal ausschließen, dass der Grund für diese Aussage der Wunsch ist, das eigene (natürlich viel bessere) Beratungskonzept zu verkaufen. Auch kann man den Prozentsatz in die Höhe treiben wenn man jeden Zettel der als Vorschlag abgegeben wird zählt. Wenn diese Zahlen sich auf Markteinführungen beziehen wäre das eine Katastrophe.

Wir sind viel in Firmen unterwegs und es wird sehr offen gesprochen, nach unserem Gefühl (keine Statistik) dürfte der wirkliche Prozentsatz weit darunter sein, aber das ist natürlich sicher sehr unterschiedlich. Ja und ein paar Prozent sind auch viel.

Was heißt so eine Prozentzahl einmal nicht? Aktives Suchen nach neuen Lösungen zahle sich nicht aus – das ist Unsinn. Nehmen Sie jeden beliebigen Prozentsatz, wenn man ihn mit mehr Versuchen multipliziert, werden mehr erfolgreiche Innovationen daraus – immer (zu 100% immer!). Mit anderen Worten eine bewährte Methode, wie im Buch „Radikale Innovationen und grundsätzliche Problemlösungen finden – ein Praxishandbuch“ beschrieben, lohnt sich immer!

Dann muss man einmal unterscheiden was das für eine Innovation ist (die da scheitern könnte):

• Geschäftsfeldinnovationen – die sind besonders gefährdet, da sie aus der Direktion kommen. OK, zugegeben das ist ein Vorurteil.
• Produktionsprozessinnovationen: Da hat der Betrieb alle Informationen selbst und muss nur das technische Risiko tragen. Technische Risken können zwar nie völlig ausgeräumt werden, aber man kann ja schließlich auch etwas rechnen oder simulieren – das ist viel billiger als herumzuprobieren. Das Risikopotential ist hier gering
• Einsparungsinnovation: Diese Innovationen, sprechen wir es doch einmal klar aus, sind gegen den Kunden gerichtet. Wir glauben einzusparen wo der Kunde es nicht merkt: ein schwächerer Achsschenkelbolzen (die rechnerische Last ist aufgrund des Ausbrechschutzes sowieso geringer – na ja) oder ein zusätzliches Plastikbein unter dem Vollholzbett damit man die Latte um 0,3mm schwächer machen kann (brillant – wenn die Bedienerin mit dem Staubsauger ankommt bricht das Bett bei heftiger Belastung). Wenn diese Innovation bekannt wird ist der Schaden enorm. Wollen wir wirklich so etwas? Würden Sie so etwas haben wollen?
• Die Innovation des Sohns vom Chef: da sehe ich in der Praxis ein hohes Risikopotential. Alle, aber auch alle Kontrollmechanismen sind ausgeschaltet. Mit anderen Worten da werden oft Millionen verpulvert – kein weiterer Kommentar.
• Marketinginnovation: Das Verstecken von Kosten im Kleingedruckten oder die berühmten „besser um bis zu XXX%“ . Die Entwicklung kostet zwar zunächst wenig (fast nichts), aber der Kunde schüttelt den Kopf oder Schlimmeres.
• Kundennutzeninnovation (Technik, Design, etc.): Der Kunde ist ein unsicherer Faktor – das ist wohl nichts Neues. Hier kommen auch die Methoden sinnvoll zum Einsatz die den Kunden einbeziehen. Der weitere Text bezieht sich nur mehr auf die Kundennutzeninnovation.

Der so oft beschworene Kundennutzen fängt schon einmal sehr unsicher an – was ist das eigentlich? Was ist der Kundennutzen eines Porsches? Die Fähigkeit von A nach B transportiert zu werden (und nur fast ohne Gepäck!). Das doch wohl nicht.

Prinzipiell gefällt mir der Ansatz von Tony Ulwick der den Kundennutzen in verschiedene Jobs aufgliedert (siehe auch http://strategyn.com/blog/). Also den eigentlichen Grund, mit einem Produkt zufrieden (weniger zufrieden, enthusiastisch) zu sein. Seine Methode schein sehr ausgefeilt zu sein, benötigt aber einen offensichtlich hohen Aufwand.

Kundenbefragungen sind prinzipiell eine gute Idee, aber in der Praxis produzieren solche Befragungen ihr eigenes Problem. Was ich so von Kundenbefragungen höre zum Thema Kundenwünsche an „das Produkt“ ist mit hoher Signifikanz die Antwort „billiger“. Dafür der ganze Aufwand? Na ja. Dazu kommen grundsätzliche Problem

• Der Kunde weiß es vielleicht selbst nicht.
• Der Kunde geniert sich es zu sagen z.B. „warum er anonym im Internet surfen will“ um ein Beispiel zu nennen. Auch kennt man bei den Wählerbefragungen das Problem, das bei der Frage nach dem Wahlverhalten, bestimmte Parteien oft nicht genannt werden (z.B. FPÖ).
• Bei Befragungen (mündlich, telefonisch, Fragebögen) bekommen sie nur Antworten von Leuten die nichts zu tun haben oder einsam sind.
• Die Institute (auch namhafte) verwenden manchmal Befragungspersonal das kaum Deutsch spricht (selbst erlebt) – das kann zu keinen vernünftigen Resultaten führen. Außerdem kann der Kunde keine Aussage treffen über Dinge die er nicht weiß oder nicht kennt.
• Die Frage „kaufen sie auch bei XXX ein?“ und „mit welchen Umsätzen“ zwingt den Befragten ja geradezu, sich diese Anbieter anzusehen, auch wenn er sie nicht gekannt hat. (Selbst erlebt)

Firmen lieben strukturiertes Vorgehen, möglichst mit einem Coach – im Ernstfall ist der „schuld“. Firmen vergessen aber das „strukturiert“ ein Euphemismus für Vorschrift ist und eine Vorschrift, der Innovation nicht förderlich ist. Innovationen im Personal der preußischen Armee des 19 Jahrhunderts waren selten – oder? OK, da übertreibe ich – persönlich finde ich den Einsatz eines Stage-Gate-Modells (http://de.wikipedia.org/wiki/Stage-Gate-Modell) für außerordentlich gut, da man gezwungen wird sich mit manchen Dingen auseinanderzusetzen die einem (oder dem Team) nicht sympathisch sind. Eigentlich auch etwas strukturiertes – ich gebe den Widerspruch sofort zu.

Faustregeln:

1. Hausverstand einschalten
2. Fragen Sie Ihre Großmutter
3. Würden Sie das Produkt kaufen?
4. Wie lange muss Ihr Arbeiter arbeiten, um sich das Produkt leisten zu können? Und jetzt rechnen Sie mit diesen Stunden und Ihrem Stundelohn einen Preis aus und Fragen sich „würde ich das Produkt darum kaufen?“
5. Versuchen Sie nicht den Kunden hereinzulegen.
6. Der Zwang zum Erfolg eines Projektes erhöht drastisch das Risiko.
7. Beratungen auf Erfolgsbasis enden beim Richter
8. Wenn Ihr Kunde nicht der Endkunde ist, wird es umständlich.

Viel Erfolg

Gottfried Schaffar