Heute ein Gastbeitrag von Frederik Bernard
Innovation Experience: Innovationen erlebbar machen.
Innovation bedeutet fundamentale Erneuerung. Sie ist in Zeiten eines verstärkten Wettbewerbs nicht mehr wegzudenken. Soweit so gut. Wer innovativ sein will, muss bereit sein, sich, seine Erwartungen und Glaubenssätze zu hinterfragen und gegebenenfalls über den sprichwörtlichen Haufen zu werfen. Innovationen brauchen Querulanten, in Worten und in Taten. Vor allem in Taten. Und genau dazu sind Formate gefragt, die involvieren, den Innovationsprozess zum Leben erwecken und die Stakeholder – in erster Linie die Mitarbeiter – aktiv beteiligen.
Heute begegnet man Innovationen überall: Kaum eine Kampagne, die freiwillig auf das kleine Zauberwörtchen verzichtet. Wir müssen demnach in hochgradig innovativen Zeiten leben. Sollte man meinen. Nun ja, das Gegenteil ist der Fall. Mit der Innovation verhält es sich genau genommen so: je mehr draufsteht, desto weniger ist drin. Das ist die Regel. Offenbar reicht es nicht mehr aus, dass Dinge einfach nur gut sind. Kein Wunder. Immer mehr Produkte mit immer kürzeren Lebenszyklen überschwemmen einen immer umkämpfteren Markt. Die Marktschreierei, die dabei entsteht, führt die Innovation ad absurdum. Für fundamentale Erneuerung stehen oftmals weder Zeit noch Ressourcen zur Verfügung.
Das Problem: Mangelndes Involvement der Stakeholder
Die Bereitschaft, Innovationsprozesse im Unternehmen zuzulassen – ja, diese sogar zu fördern und willentlich voranzutreiben, ist die eine Sache. Für ein freies, offenes Innovationsbewusstsein zu sorgen, eine Innovationskultur zu etablieren, die zudem (fehler-)tolerant ist, die mit Taten und nicht nur mit Worten untermauert wird, ist jedoch nach wie vor die Seltenheit. Das Ergebnis: Nicht wenige Innovationsprojekte bleiben inmitten des Prozesses stecken. Kaum ist die erste Aufmerksamkeit passé, werden die Projekte nicht mehr vorangetrieben, im schlechtesten Fall mit der nächsten „Sparwelle“ im Unternehmen einfach gekürzt oder ganz gestrichen. Wen wundert es, dass nach solch ernüchternden Erfahrungen die Begeisterung und damit auch die Bereitschaft zur Unterstützung bei der Belegschaft gedämpft ist, wenn wieder einmal ein Innovationsprojekt initiiert als vermeintlich „neue Sau durchs Dorf“ getrieben wird? Was bleibt, sind bestenfalls inkrementelle Innovationen im kleinen Rahmen – mehr ist oft nicht drin. Doch gerade die spannenden, so notwendigen radikalen oder disruptiven Innovationen gehen im laufenden Prozess unter. Chance vertan! Hier rächt es sich, dass nur eine kleine Gruppe an Forschern und Entwicklern im Unternehmen an den Projekten „im stillen Kämmerlein“ gearbeitet haben. Eine Einbeziehung der Mitarbeiter hat genauso wenig stattgefunden wie die Identifikation der Mitarbeiter mit den Innovationsprojekten.
Perspektiven wechseln
Durch Ausprobieren verstehen und begreifen wir, wie etwas funktioniert. Die gesammelten Erfahrungen und Erlebnisse machen unser Wissen aus. Spielen wir mit diesem Wissen, kommen schnell Ideen, wie wir etwas besser machen können. So entsteht Innovation. Deswegen lautet der wichtigste Grundsatz erfolgreicher Innovation: Augen und Ohren auf. Keine Innovation entsteht hinter verschlossenen Türen. Wer erfolgreich Neues schaffen will, muss die Perspektive zukünftiger Nutzer und Konsumenten einnehmen. Ihre Bedürfnisse und Wünsche sind der Treibstoff für erfolgreiche Innovationen. Und genau hier setzt das Konzept der Innovation Experience an. Es basiert auf neuartigen Formaten, die involvieren, überraschen und begeistern. Innovation Experience macht die Erfahrungen und Erlebnisse aller Beteiligten für den Innovationsprozess nutzbar und sorgt durch gezielte (zum Teil spielerische) Impulse für neue Ideen und letztendlich Innovationen.
In der Praxis umgesetzt werden kann das mit involvierenden, unterhaltsamen Workshop-Formaten und innovativen Werkzeugen, die allesamt zu schnellen, direkt nachvollziehbaren Ergebnissen führen. Spielerische Formate wie Lego Serious Play® oder aber involvierende Konzeptionsformate wie die „Design your Box“-Methode geben den beteiligten Mitarbeitern ein unmittelbares Gefühl dafür, um was es geht und führen zudem zu konkreten, handfesten Ergebnissen. Dabei macht es Sinn, Herangehensweisen und Erkenntnisse aus der Zukunfts- und Trendforschung (Corporate Foresight), dem Innovations- und Change-Management sowie der User Experience-Entwicklung heranzuziehen und einzusetzen, dabei aber den Bezug zu vermittelbaren und anschlussfähigen Formaten nicht zu verlieren. Zentrales Element sind dabei in erster Linie visuelle Formate, um einzelne Arbeitsschritte und Ergebnisse anschaulich zu vermitteln – und die ganz nebenbei auch noch Spaß machen.
Ein Beispiel: Szenario-Workshop mit dem Arbeitskreis Integrale Prozess Verantwortung (ipv®) im Facility Management (GEFMA)
Um mehr zu erfahren über die „Zukunft der Systemdienstleistung im Facility Management“ hat der Arbeitskreis ipv® einen Szenario-Workshop durchgeführt. Über den Dächern von Berlin wurden Zukunftsfelder gemeinsam identifiziert und systematisch auf Basis von bewährten Workshop-Methoden erarbeitet.
Der ipv®-Arbeitskreis setzt nicht nur Qualitätsstandards für FM-Berater und -Dienstleistungen, sondern trägt auch dazu bei, die FM-Branche und den FM-Markt weiterzuentwickeln. Dafür treffen sich führende Unternehmen und Berater im FM mit Auftraggebern zu regelmäßigen Sitzungen. In diesem Forum entstehen Werkzeuge für eine effiziente Zusammenarbeit sowie klare, messbare Ergebnisse für die Praxis. Mit Fragen zu Details des operativen Geschäfts, wie etwa zum Vertragsmodell oder zur Mitarbeiterqualifikation, beschäftigen sich die Facharbeitskreise.
Der eintägige Workshop diente als Basis für einen umfassenden Szenario-Prozess, der, aufgeteilt in kleine, anschlussfähige Workshopeinheiten, plausible Aussagen über zukünftige FM-Leistungen erlaubt. Zu Beginn wurden fiktive „Future-News“ aus dem Jahr 2030 an die Teilnehmer verschickt, mit dem Ziel, diese auf das Thema „Zukunft im Facility Management“ einzustimmen und zusätzlich mit den relevanten Stellschrauben und Trends in der Zukunft vertraut zu machen. Diese Future-News sind spannend, plausibel verfasst und oft auch bewusst provokant. Im Anschluss daran wurden mit der „Impact-Uncertainity-Map“ die relevanten Zukunftsthemen identifiziert und in der Gruppe diskutiert sowie bewertet. Dabei wurden nicht nur Markterkenntnisse, Studien und Forschungsberichte, sondern vor allem die Erfahrungen und das Wissen der Teilnehmer herangezogen. Das Resultat: Wirklich irrelevante Faktoren tauchen erst gar nicht auf. Und mit den gefundenen Faktoren ließ sich hervorragend weiterarbeiten. Auf dieser Basis wurden dann Projektionen gebildet. Die zentrale Frage dabei: Welche plausiblen Ausprägungen kann ein Faktor zukünftig annehmen?
Bastelstunde? Nein, Szenario-Konstruktion. Die Leitfrage dahinter: Welche Projektionen können plausibel in einem Szenario vorkommen? Das Ergebnis: Konsistente Szenarien für die Zukunft der Systemdienstleistung.
Fazit: Innovationsfähigkeit herstellen und Innovationskultur fördern sind die zentralen Aufgaben für ein erfolgreiches, partizipatives Innovationsmanagement
Wichtigste Aufgabe eines nachhaltigen, auf Anteilnahme basierenden Innovationsmanagements in Unternehmen und Institutionen ist es, die Innovationsfähigkeit dauerhaft zu sichern. Es geht dabei weniger um die abstrakte Entwicklung einer Zukunftsvision, als vielmehr um praktikable und pragmatische Innovationsprozesse und eine tragende Innovationskultur. Innovation lebt von der „Experience“ aller Stakeholder, insbesondere der Nutzer und Konsumenten. Diese gilt es einzubinden, z.B. über neuartige Formate, die involvieren, überraschen und begeistern. Sowohl digital und analog. Sowohl live vermittelt als auch medial.
Einfache innovative Formate lassen sich zudem leicht reproduzieren – das sichert die Innovationsfähigkeit. Und ganz nebenbei sind innovative Formate an sich ein Symbol für Erneuerung und fördern die Innovationskultur. Und das ist es, was in Unternehmen fest integrierte Innovationsprozesse ausmacht.
Über den Autor
Frederik Bernard ist geschäftsführender Gesellschafter der 40 Grad GmbH – Labor für Innovation aus Düsseldorf. Seine Schwerpunkte sind Innovationsmanagement und –beratung mit Fokus auf Marken- und Change-Kommunikation.
Web: www.40grad.de
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Gottfried Schaffar
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