Stage Gate Prozess?

Ich bekenne mich offen, bekenne mich als Anhänger des Stage-Gate-Prozesses. Ich denke es ist sinnvoll, ein Entwicklungsprojekt nach jedem wesentlichen Schritt wieder zu diskutieren. Es können ja neue Probleme oder neue Möglichkeiten aufgetreten sein. Und beides ist sicher gut, wenn es in der Firma kommuniziert wird. Auch können neue Entwicklungen in der Firma oder beim Mitbewerb einen starken Einfluss auf das Projekt haben. Nun treibe ich mich seit mehr als dreißig Jahren (echt? so lange?) in Firmen herum und wir sehen da doch einiges. Vieles das mir sehr gefällt und für die jeweiligen Firmen nutzbringend ist, manchmal werde ich aber nachdenklich:

1. Stage-Reviews zu fixen Zeitpunkten: das ist für das Management praktisch, aber nicht für die Entwicklung. Gehen wir von einem monatlich angebotenen Termin aus so verlieren wir an Wartezeit im Mittel 0,5 Monate. Bei 12 Review-Stages verlieren wir also 6 Monate Time to Market. Das schaut nicht so gut aus – oder? Ausweg: vielleicht eine Mailaussendung der Entwickler mit 3 Tage Haltezeit als Lösung? Ich weiß es nicht – aber vielleicht?
2. Viele Betroffene bei den Stage-Reviews: das ist an und für sich eine gute Idee um grundsätzliche Probleme aus Fachabteilungen mit einem angedachten Produkt auszuräumen oder auch nur Vorabinformationen zu verteilen. Was hier manchmal ein Problem sein kann sind Personen die mit dem neuen Produkt zusätzlich Arbeit bekommen – die suchen oft aus rein menschlichen Gründen Probleme. Ein anderes Problem sind Techniker die nicht sehr kommunikativ oder ungeschickt in gruppendynamischen Situationen sind. Beides kann zum frühzeitigen Untergang eines Projektes führen. Ausweg: ein Leiter mit profunder Ausbildung in Gruppendynamik und Kenntnis über Arbeitsprozesse und Personen… hm das ist wohl schwer zu bekommen.
   

   S. Hofschlaeger pixelio.de

3. Zahlenversessenheit: OK, das ist im Moment Mode und Religion zugleich. Es ist klar, dass ein Budget nicht extrem überschritten werden soll, aber wer kann schon für etwas das nicht existiert und nur eine Idee für die Entwicklung besteht einen exakten Finanzplan (und Zeitplan) erstellen? Also ich nicht. Das nicht genug, oft müssen die Umsatzzahlen für das nicht existente Produkt für in zwei Jahren vorgelegt werden. Ja, sicher voraussichtliche Produktionskosten und Verkaufspreise müssen abgeschätzt und die Reaktion der Kunden eingeschätzt werden. Mein Eindruck von dieser Vorgangsweise ist, dass sie der Idee entspringen die Entscheidung über die dreifache Unsicherheit (Entwicklung, Kosten, Kunden) vom Management weg zur Entwicklungsabteilung zu schieben. Damit ist das Management auf jeden Fall „nicht schuldig“. Was hier radikal übersehen wird: Mitarbeiter sondern Zahlen unter diesen Voraussetzungen sehr pessimistisch ab – klar die wollen auch „nicht schuldig“ sein. Die Null-Risk- Strategie kann aber nie aufgehen – es gibt immer ein Risiko – auch im Nichtstun. Ausweg: Entscheidung zurück zu denen die dafür entlohnt werden: dem Management. Die richtige Antwort auf die Forderung nach Zahlen für das Jahr X kann nur sein: mein persönliches Gefühl von …. bis … ich meine aber es wird … sein. Machen wir das ehrlich für Entwicklungskosten, für den Produktionspreis, den erzielbaren Verkaufspreis und dem geschätzten Stückzahlen dann kann man eine intervallbasierte Rechnung machen (http://de.wikipedia.org/wiki/Intervallarithmetik) und zurück zum Management. Ich denke in sehr vielen Fällen wird das Resultat sein: großes Risiko – hohe Gewinnmöglichkeiten, geringes Risiko – geringe Zuwächse …. wer hätte das gedacht.
4. Der Entwicklungsabteilung die Zusatzarbeit mit den Zahlen aufbürden: genial – da kommt eine Idee und dafür gibt es als Strafe Zusatzarbeit. Und dann wird bejammert, dass nur graduelle Verbesserungen entwickelt werden. Man muss schon sehr in die Firma verliebt sein, um sich so etwas „anzutun“. Ausweg: es gibt ein zusätzliches Zeitbudget für die Zahlenerhebungen und darin werden vor allem die anderen Fachabteilungen involviert. Das ist kein perfekter Ausweg, aber sonst fällt mir nichts ein.

Viel Erfolg beim Durchboxen Ihres Projektes

Gottfried Schaffar