Probleme lösen … ! oder ?

Ja, das ist ein grundsätzliches Thema. Wir alle müssen Probleme lösen: innovative Aufgaben in der Firma, Probleme überhaupt in der Anstellung, private Probleme aber auch Probleme mit uns selber. Das ist eine universell menschliche Aufgabenstellung – oder irre ich mich? Schlicht und ergreifend eine Aufgabe, die einem ein ganzes Leben begleitet. Meine Eltern haben mir hier kein sinnvolles Konzept geliefert, meine Lehrer haben das nicht unterrichtet aber meine Freunde in der Schule haben mir ein Konzept beigebracht: die Aufforderung in der Pause (und manchmal in der Stunde) „traus’t dich nie…“.

Ja, ich bin etwas älter und habe (wie jeder) meine Erfahrungen; Erfahrungen damit, dass Manches zu funktionieren scheint, Manches anerkannter Schwachsinn ist und Manches in intensive Arbeit ausartet…

Aber fangen wir systematisch an – Problemlösungsansätze können in drei Kategorien eingeteilt werden:

1. moving against
2. seduction or moving toward
3. embracing

Ich versuche das zu erklären

1. moving against

Ja, das kennen wir Alle: das Problem ignorieren, das Problem existiert nicht wirklich. Die „Anderen“ sind heillose Pessimisten oder unfähige Stümper. Mit Affirmationen kann man das Alles wegzaubern, weglaufen.

Das ist ein Muster, das wir persönlich gerne anwenden, in Familien gelebt wird aber auch in Firmen: das Problem unter der Decke halten, die Zahlen schönen, den Bericht „adaptieren“ – alles sind glücklich, außer dem Ausgang. „Don’t ignore intuitive tickles lest they reappear as sledgehammers. — Gay Hendricks“. Schlich gesprochen: vor dem Problem davonlaufen, keine Entscheidung fällen, sich von mitspielenden Mitläufern bestätigen lassen. Alles ist OK (sonst ist der Bonus in Gefahr).

Angst (1)

Diese (und die nächste untaugliche) Strategie ist völlig Angst besetzt – zumeist Angst es könnte sich etwas
verändert. Diese

(c) Martin Schemm pixelio.de

Angst versteinert Situationen, Menschen legen sich in der Defensive fest. Wenn es leitende Alphatiere sind, ist damit die Meinung der Mitarbeiter und Mitläufer bestimmt. Aber und vor allem die Angst Kontrolle zu verlieren. Die Wahrheit (wenn wir ehrlich sind): niemand hat Kontrolle über andere Menschen, die eigene Gesundheit, äußere Situationen, den Markt, was Andere machen, was der Mitbewerb für Haken schlägt… Angst (so lese ich und erfahre ich) äußert

sich im zurück ziehen: die Geschäftsleitung geht nicht mehr in die Hallen, ist auf Tauchstation, „wir“ wissen es besser, Partner sprechen nicht mehr miteinander. Aber der innere (sinnlose) Dialog macht Stress.

2. seduction or moving toward

Ist ja nicht schlimm, geht gleich vorbei, ist nur eine zeitweise Randerscheinung, na ja man muss verstehen… oder dessen Gegenteil „in den Krieg ziehen“, bekämpfen, versuchen umzubringen.

Das Positive an dieser Strategie: immerhin war jemand so ehrlich zu sehen, dass da ein Problem existiert. Na ja, immerhin.

In der Politik ist das „nur zugeben was nachgewiesen wird und strafrechtlich Folgen hat“. Privat ist das Trennung, Wegwerfen, das Gegenteil machen… Firmen versuchen oft in den Krieg zu ziehen: Aufkaufen, verunglimpfen, Werbefeldzug – na ja, das kennt man. Das bringt etwas Luft, aber die sollte man benutzen.

Als Kind habe ich Mediziner gehasst, die den Satz „es tut bestimmt nicht weh“ vor sich her getragen haben. Jetzt finde ich es nachdenkenswert wenn in Krisenzeiten Forschungsbudgets gekürzt, beim Klopapier gespart und (ja das gibt es) die Verkaufsmannschaft halbiert wird. Hauptsache die Bonus-Kennzahl stimmt? Ist nur ein unbewisener böswilliger Verdacht.

3. embracing

„If you go through hell, keep going – Source unknown“. Wir haben ein Problem und wir stellen uns diesem. Gehört haben Sie diesen Satz sicher schon – wenn er auch rechtzeitig und mit Konsequent gesprochen wurde gratuliere ich. Die Umweltvorschriften bringen sicher Probleme in manchen Firmen – nach einiger Zeit haben diese Firmen die Lösungen erfolgreich verkauft! In vielen Untersuchungen wird erwähnt, das die resilientesten Menschen(Firmen) diejenigen sind,die auch etwas positives in der miesesten Situation finden. Und diese lernen Wesentliches, und dieses Wesentliche ist zumeist dann ein Alleinstellungsmerkmal. Man kann wirklich in Allem etwas positives erkennen, oft allerdings erst im Nachhinein. Aber auch diese Erwartung ist positiv.

Das hat viel mit Ehrlichkeit zu tun: Ehrliches ansprechen des Problems vor den Mitarbeitern und auch dazu sagen, dass man unsicher ist? Dazu braucht es Selbstbewusstsein – oder wollen wir eine Rolle verkörpern? Das ist dann ideal für ein Engagement im Theater. Ehrlich etwas aussprechen ist ein großer Schritt – ja sicher, aber jeder der das tut wird als authentisch und Führerpersönlichkeit wahrgenommen. Es gibt aber einen zweiten Schritt: ehrlich zu sich selber sein, im Selbstgespräch im Kopf ehrlich sein.

Angst (2)

„Options become obvious when you rise above the clouds of fear —  Alan Cohen“. (Auch ein tolles Zitat für den Innovationsleiter) Was lernen wir daraus (und ist offensichtlich) Angst ist der schlechteste Ratgeber. Angst herrscht aber in vielen Familien, in vielen Firmenleitungen und in vielen Köpfen. Es gibt keinen vernünftigen Grund für Angst. Angst macht krank – Menschen und Institutionen. Wer alle diesbezüglich positiven Untersuchungen haben will … aber das kann eh keiner lesen und vielleicht ist die impact- Kennzahl niedrig…

Na vielleicht habe ich übertrieben? Na, jetzt müssen wir (ich auch) es nur noch tun.

Viel Erfolg

Gottfried Schaffar

PS.: dieser Artikel ist heftig beeinflusst von http://www.gangaji.org

PPS.: Life is not a maze. Life is amazing. —  Source unknown.

Innovatives Betriebsklima – die Basis

Das innovative Betriebsklima ist offensichtlich ein Aspekt des allgemeinen Betriebsklimas. Wenn wir vom Betriebsleiter durch den Betrieb geführt werden, braucht man nur in das Gesicht der Mitarbeiter zu schauen oder – noch viel einfacher -aufzupassen, ob der Betriebsleiter seine Mitarbeiter grüßt. Eine repressive, hierarchische Organisation ist wohl die schlechteste Voraussetzung für ein innovatives Betriebsklima.

Damit innovative Ideen in die Chefetage dringen können, müssen Informationen in beide Richtungen fließen können. Das Problem muss den Mitarbeitern bekannt sein, was schon ein gerütteltes Maß an Informationsoffenheit voraussetzt. Aber die Mitarbeiter müssen auch die praktische Möglichkeit haben, ihre Problemlösungsansätze angstfrei und risikolos in der Chefetage deponieren zu können. Hierarchische Organisationen sind diesbezüglich wenig durchlässig für Informationen. Solche Firmen sind nach der Einführung von E-Mail Systemen völlig erstaunt, dass plötzlich jeder an jeden eine Nachricht übermitteln kann, plötzlich Informationen und Anregungen von Verkäufern an technische Abteilungen kommen. Sonderbarerweise werden Probleme und Erfolge, auch von weit entfernten Betriebsteilen, im ganzen Unternehmen bekannt. Wenn sich dann Personen übergangen fühlen, wird es schwierig (das sind oft diejenigen Angestellten, die sich die E-mails von der Sekretärin ausdrucken lassen und die Antwort diktieren – das gibt es noch immer).

Nagelprobe für Informationsdurchlässigkeit: Was halten Sie von der Firma, die die Kostenstruktur jedes Auftrages nach der Erledigung am Schwarzen Brett aushängen lässt? Ist das in ihrem Betrieb denkbar?

Klarerweise müssen bei einem innovativen Betriebsklima nicht nur die Informationswege offen sein, sondern auch die Möglichkeit, eigene Lösungsansätze im Betrieb verwirklichen zu können, muss kultiviert sein. Beispielsweise durch die Einführung eines Prämiensystems für durchgeführte Innovationen, eines Preisausschreibens für innovative Ideen oder alleine die Übergabe einer Anerkennungsurkunde aus der Hand des Chefs. Wichtig ist, dass die Geschäftsleitung immer auf Vorschläge und Innovationen positiv reagiert, immerhin hat sich in jedem Fall ein Mitarbeiter außerhalb seiner Stellenbeschreibung Gedanken um das Wohl des Unternehmens gemacht, das sollte doch auf jeden Fall gefördert werden.

Das Handling all solcher Ideen erfordert zusätzliche Man-Power, größere Firmen brauchen dafür einen eigenen Mitarbeiter. Wichtig im Sinne einer offenen Kommunikationsstruktur ist klarerweise die (schnelle) Information des Mitarbeiters, der die Idee gebracht hat und die Diskussion mit ihm. Viele Mitarbeiter denken bei Innovation immer nur an das Eine: an die technische Innovation. Man muss sehr oft darauf hinweisen, dass auch organisatorische Innovationen für jedes Unternehmen außerordentlich wichtig sind. Das einzige Problem mit organisatorischen Innovationen ist die Tatsache, dass man meist jemandem weh tun muss.

Die größte Gefahr für solche Systeme liegen nicht alleine in der hierarchischen Konkurrenz des Abteilungsleiters zum ideensprühenden Werkmeister, vielmehr sind es die folgenden drei Universalargumente:

• das haben wir schon immer so gemacht
• da könnte ja jeder kommen
• und überhaupt.

Ich erinnere mich an meine Zeit als Ferialpraktikant bei einer großen Elektrotechnikfirma, dort hatte ich vorgeschlagen, durch eine andere elektrische Schaltung einige tausend Meter Verdrahtung einzusparen. Die Reaktion war schlicht und überzeugend: „… da müssten wir ja ein anderes Relais verwenden“ – eine schnelle und durchschlagende Erledigung einer Innovation.

Klar ist: Wenn die einzelnen Abteilungen als „Profitcenter“ geführt werden und damit zueinander in Konkurrenz stehen, wird nie der Techniker mit den Vertriebsleuten sprechen; so werden nie Ideen ausgetauscht und keine Probleme kommuniziert. Ein innovatives Betriebsklima erfordert eine angstfreie menschliche Atmosphäre in den Hallen und Büros, aber vor allem in den Köpfen der Betriebsleitung.