Posts Tagged ‘der standard’

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Intuition und Innovation

13. November 2016

Ja, das es da einen Zusammenhang gibt habe ich schon in meinem Buch ausführlich beschrieben, aber jetzt gibt es eine unabhängige Bestätigung. In der Zeitschrift Der Standard vom 22. Oktober 2016 eine ganze Seite von Lisa Breit. Unter dem Titel „Große Ideen  ohne groß nachzudenken“ ist der Aufmacher „Visionäre und Erfinder analysieren Probleme nicht sie hören auf ihre innere Stimme sagt die finnische Forscherin  Asta Raami Sie ist überzeugt Intuition führt zu Innovationen und ist lernbar“ Das ist doch ein sehr interessantes Resultat. Sie schreibt es nicht aber wir sollten auch im Blickpunkt behalten dass Menschen die auf ihre innere Stimme hören keine Duckmäuser sind … also von Direktionen oft nicht gerne gesehen werden. Ist das der Grund für die mehr als matte Innovationskraft in der Industrie? Oder ist es das dauernde schielen auf den Aktienkurs? Egal lesen Sie einfach den ganzen Artikel und bilden Sie sich selbst eine Meinung.

Der direkte Link hier oder lesen sie dieses PDF:

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Ist echt interessant.

Viel Erfolg

G. Schaffar

 

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Weihnachten, Geschenke, Betriebsklima, Innovation

6. Dezember 2014

Das Innovationen sehr mit dem Betriebsklima korrelieren ist mit Händen greifbar. Hier eine sehr gute Kolumne von Karin Bauer vom 29.11. im Standard:KarinBauer


 

Es geht los mit den Weihnachtsfeiern.Intern und extern. Nein, jetzt kommt keine Tippliste ä la: bitte nicht zu viel Alkohol, keine zu kurzen Röcke etc. Das wissen wir: Solcher „Rat“ wäre ein Affront.
Im Gefolge der Compliance und der Absicht von Unternehmen, ihre Glaubwürdigkeit und ihr soziales Engagement zu zeigen („Wir spenden, statt Geschenke zu versenden“), sind Business-Geschenke nicht mehr angemessen. Gut so. Das waren ja auch oft unbotmäßige Zuwendungen die eigentlich dann wieder verpflichten. Geschenke zu Weihnachten sollten doch aber – im Luther’schen Sinn – den Glauben verstärken. Im Unternehmen an die Zugehörigkeit, an die Wertschätzung, das Willkommensein. Monetär „Wertloses“ passt. Jeder persönliche Satz abseits der Massenfloskel ist ein gutes Geschenk. Schenkt!


Ja, das wünschen wir uns in den Firmen tatsächlich…

Viel Erfolg

Gottfried Schaffar

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Motivation und Eigenantrieb zur Innovation?

24. März 2014

Ich denke es ist jedem meiner Leser klar, ohne Motivation gibt es keine (sinnvolle) Innovation. Wenn wir nicht motiviert sind ist uns die Innovation für die Firma völlig egal (außer Sie sind der Innovationsmanager). In der Zeitung Der Standard vom 8.2.2014 gab es einen guten Artikel, der zeigt wie Motivation durch die übliche Kommunikationsstruktur in einer Firma umgebracht wird. Ich finde den Artikel sehr lesenswert, wiewohl der Interviewte Herr Geramanis eine etwas schwer verständliche Fachsprache spricht. Hier ein Auszug:

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STANDARD: Herr Geramanis, wo liegt der Irrtum der landläufigen Vorstellung von Motivation?

Geramanis: In der Tatsache, dass sie überwiegend die Qualität von „Sei-spontan-Paradoxien“ haben. Es sind „Double-Binds“. Der Begriff kommt aus der Familientherapie und bezeichnet Kommunikationsformen, die in einem Rahmen stattfinden, der durch enge Bindung und hohe Anspannung gekennzeichnet ist, weil über allem die Angst vor „Straferwartung“ schwebt. Infolgedessen ist das Ziel der Betroffenen die Vermeidung von Strafe. Das Fatale daran ist: Obwohl es wie eine Einladung zu Spontaneität und Freiwilligkeit aussieht, ahnt man unterschwellig einen unausgesprochenen Subtext. Die eigene Unüberlegtheit wäre dann das Falscheste, was man tun kann. Diesen Sachverhalt finden wir nicht nur innerhalb von Familien, sondern eins zu eins bei Motivationssprüchen in Organisationen.

STANDARD: Haben Sie Beispiele?

Geramanis: Der Organisationspsychologe Oswald Neuberger nennt fünf solcher Double-Binds, inklusive ihrer unausgesprochenen Warnungen: Du sollst kommunizieren – aber in bestimmten Momenten nicht! Man darf Fehler machen – aber sie schaden der Karriere! Du sollst im Team arbeiten – aber entlohnt wirst du individuell! Du sollst vertrauen und informieren – aber keine schlechten Nachrichten nach oben melden! Du sollst Konflikte austragen – aber nicht mit deinem Chef! Das Dilemma ist klar: Auf welche Seite der Botschaft man auch reagiert, man kann es nur falsch machen. Derartige Pseudomotivationen zielen auf wünschenswertes individuelles Verhalten ab, das alles andere als spontan sein kann, weil es vor allem in einem erwarteten Sinn richtig sein muss.

STANDARD: Der verkannte Irrtum in Sachen Motivation ist demzufolge?

Geramanis: Die Verwechselung von Double-Bind-Kommunikation mit Motivation. Führungskräfte versuchen, das Dilemma zwischen dem, was sie sagen, und dem, was sie meinen, unsichtbar zu machen und etablieren dadurch eine Vermeidungs- und Misstrauenskultur. Mit dieser paradoxen Kommunikation wird das genaue Gegenteil von dem eigentlich Bezweckten erreicht. Wird Mitarbeitermotivation mit Hochglanzparolen und Manipulation verwechselt, muss damit gerechnet werden, dass die so Angesprochenen ihrerseits mit Ambivalenz und Beliebigkeit reagieren.

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Ich denke, wenn man sich über diese Kommunikationsstruktur im Klaren ist, tut man sich leichter. Und um motiviert und innovativ zu sein brauchen wir Alle Leichtigkeit.

Viel Erfolg

Gottfried Schaffar

PS.: Der Orginalartikel auf http://derstandard.at/1389859617756/Den-Eigenantrieb-staerken-und-andere-motivieren

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Innovation – Muss.Soll.Darf

21. Oktober 2013

Da sitze ich so und lese Zeitung und plötzlich ist da der Artikel, den ich vor einiger Zeit geschrieben habe. Der Standard – Sonderbeilage „Karriere“ (ist nicht im Internet beim Standard) 156 Seiten und Klebebindung – sieht doch schon viel innovativer aus. Und das Beste – dieses Heft bleibt (so hat man mir gesagt) in vielen Vorzimmern als Lesestoff ein ganzes Jahr liegen.

DerStandard - Sonderbeilage - Schaffar

DerStandard – Sonderbeilage – Schaffar

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Mein Orginaltitel war offensichtlich etwas zu „wissenschaftlich“? Hier auch der Orginaltext:

Das No-free-Lunch-Theorem in der Innovationspraxis

Der Autor ist unverdächtig. Er möchte dem Leser sicher keine teure Spezialberatung zur Umorganisation des Innovationshandlings für Ihre Firma verkaufen. Der Grund: wir machen Innovationen für Kunden im Bereich der Messtechnik, also keine Beratung.

Was hier festgehalten wurde, ist das Resultat von Literatur, vielen Erfahrungen und einem Werkzeug, das man nicht vergessen sollte: der (gesunde?) Menschenverstand. Und das No-free-Lunch-Theorem behauptet doch, dass es nichts umsonst gibt, was wohl sehr oft zutrifft.

Das Problem der betrieblichen Innovation gliedert sich offensichtlich in zwei Bereiche, einem der die Organisation betrifft und einem zweiten, der den einzelnen Arbeitnehmer betrifft. Das Gelingen oder Scheitern bei der betrieblichen Innovation hat seine Wurzel an diesem Schnittpunkt. Wobei etwas nicht außer Acht gelassen werden sollte, und dann beende ich die einleitenden Betrachtungen: auch Unternehmen bilden mit der Zeit eine Persönlichkeit aus (siehe die Literatur über Geisteskrankheiten von Firmen). Man kann daher die Aussagen, die für Mitarbeiter gedacht sind, sich auch für den Betrieb überlegen. Ob die Umkehrung sinnvoll ist, überlasse ich dem innovativen Leser.

Bleiben wir einmal bei der eigentlichen Schnittstelle – der Interaktion des Mitarbeiters mit der „Firma“. Da muss es jemanden geben mit dem der Angestellte kommunizieren kann. Klar, da ist physisch jemand, wenn aber der wirkliche Entscheidungsträger der Aktienkurs oder der Quartalsbericht ist, dann wird die Innovation auf der Stecke bleiben. Vor allem, wenn es eine langfristig zu verwirklichende ist. Firmen, die grundsätzlich jeden Vorschlag, der im Konzept über 3 Monate Rentabilität aufweist ablehnen, sind nicht selten – natürlich die, mit den Quartalszahlen. Innovationen sind aber im Durchschnitt nichts Kurzfristiges… vielleicht mit Ausnahme der innovativen Buchführung?

Die Innovationswilligkeit der Mitarbeiter ist der wichtigste Faktor, aber durch die „Implementierung“ von Wissensmanagement wird das oft zum Tod aller Innovationsbemühungen in Organisationen. Das Wissen oder auch nur der Verdacht reicht, dass das Wissensmanagement dazu verwendet wird, um das Know-how der alt gedienten Mitarbeiter abzugreifen … um sie dann zu verabschieden. Und aus ist es mit Innovation.

Eine etwas deviante Haltung von Unternehmen – um das böse Wort vom zweiten Absatz zu vermeiden, ist der mehr oder weniger ausgesprochene Grundsatz „Jedes Projekt ist bei uns ein Erfolg“. Mit nur einem Pol der Batterie ist es schwierig Licht zu bekommen. Damit werden die Innovationen sehr dünn, aber für den externen Beobachter ist das keine Überraschung. Denselben Effekt erreicht man, wenn ein Konzern „gesundgeschrumpft“ wird und die Schreibtische rechts und links verwaisen. Da wird die einzige gelebte Innovation oft das innovative Anhalten am Sessel sein. Auf diesen wenigen belebten Schreibtischen im Großraumbüro türmen sich dann die Mappen mit den zu innovativ zu bearbeitenden Problemstellungen. Diese Vorgangsweise übersieht einen schlichten Tatbestand:

Innovation brauch Ressourcen. Eine nicht sehr überraschende Aussage. Mit anderen Worten: wenn Innovation gewünscht ist, muss Vertrauen da sein, sowie Geld und Zeit in die Hand genommen werden. Damit ist wohl klar, Innovation ist kein Rettungsanker für abrutschende Firmen. Managemententscheidungen fußen zu einem hohen Prozentsatz auf dem Argument „Geld“. Das ist aber bei Ressourcen nicht in erster Linie gemeint – es ist Zeit und Freiheit gemeint. Wenn hinter Ihnen jemand mit der Stoppuhr steht, werden auch die Besten nicht die neue Verschraubung, die das aktuelle „Problem“ löst finden. Es braucht noch eine weitere, von der Firmenleitung gefürchtete Zutat: Unsicherheit und Freiheit. Ich kenne eine gute Firma, bei der sich die Mitarbeiter geheim nach der Arbeit treffen, um Innovationen zu besprechen und um nicht das auch noch reporten zu müssen. Unsicherheit ist ein inhärenter Bestandteil von Innovationen. Angebotene Methoden zu sicheren Innovation scheinen die Tautologie im Ansatz zu übersehen oder haben nichts mit Innovation zu tun. Sichere Lösungsansätze gibt es (fast) nicht. Alles Neue hat Unsicherheiten, und sei es die Kundenreaktion.

Womit wir bei den persönlich zu beeinflussenden Fakten sind. Fragen Sie sich doch selber – wann kommen Ihnen die besten Ideen? Ich frage das oft in Firmen. Die Antworten sind immer dieselben: im Bad, beim Heurigen, auf der Toilette. Wie kann man das wissenschaftlich zusammenfassen: es sind Zeiten ohne Druck und Zeiten in denen man nicht denkt. OK, nicht denken kann man auch als Schimpfwort verwenden, aber das meine ich nicht. Zen lehrt uns: „Kreativität entsteht in den Pausen zwischen den Gedanken“. Ein gutes Werkzeug“ ist da Meditation – Sie haben richtig gelesen. Gedankenleere kann man mit solchen jahrhunderte alten Methoden üben und die Praxis zeigt, das führt zu großem Erfolg. Man sollte sich allerdings überlegen ob man das jedem erzählt. Alte Methoden sind keine Modeerscheinung – japanische Kampfpiloten im zweiten Weltkrieg wurden zum Beispiel in Achtsamkeitsmeditation geschult. Die Armee ist sicher keine New-Age-Organisation. Achtsamkeit zu kultivieren ist privat und beruflich mehr als lohnend.

Den Druck in einer modernen Arbeitsumgebung kann man nicht wegzaubern, aber die eigene Einstellung dazu. Die Kreativbranchen sind da voraus, da kann man dem Chef sagen „ich ziehe mich ins Kaffeehaus auf eine halbe Stunde Kreativität zurück“. Auch der Termin mit sich selbst ist eine gute Methode, die man auch kommunizieren kann. Endlich einmal ungestört eine Stunde sich mit einem und nur einem Problem zu beschäftigen bringt sehr viel Problemlösungspotential. Sehr gute und praktische Bücher zu diesem Thema schreibt die Amerikanerin Joan Borysenko z.B. „Fried“ oder „It’s Not the End of the World“.

„Ich habe gewusst, das geht schief“ – wer hat das nicht schon selbst gesagt? Die gute Nachricht: Sie hatten eine zutreffende Ahnung. Also sind Sie ein erfolgreicher Antizipierer! Sie haben ein hohes Potential an Intuition. Haben Sie das schon einmal so gesehen? Mit anderen Worten brauchen Sie das “nur” umzudrehen – gehen Sie ihren “positiven” Intuitionen nach, geben Sie ihnen Raum, beachten Sie Ihre Gedanken, die kommen, wie sich etwas entwickeln könnte, was eine erfolgreiche Entwicklungslinie ist. Üben muss jeder selber. Das Thema hat auch damit zu tun, sich seiner Gefühle bewusst zu werden. Äußerungen in dieser Richtung sind zwar nicht üblich, aber versuchen Sie in Sitzungen das zu ändern, also relativ unverfängliche Sätze wie „… da habe ich ein gutes Gefühl dazu“ machen Sinn und ändern wirklich das Klima. Frauen wären hier im Vorteil, wenn sie sich in männlich dominierten Firmen nicht betont männlich in der Kommunikation gäben.

Besprechungen fallen oft in die Kategorie „Streuung des persönlichen Risikos“ und „niemand war schuld“. Innovation braucht aber das Bekenntnis, den Mut zum Risiko. Sitzungen haben eine eigene Dynamik – lesen Sie einen guten Artikel über dieses Thema und sie werden feststellen, dass daraus kein objektives Vorgehen entsteht. Selbst wirklich problemlösungszentrierte Sitzungen übersehen die innere Dynamik solcher Vorgehensweisen. Minderheitenmeinungen werden zum Beispiel fast nie geäußert. Eine andere Methode Verantwortung abzuschieben ist die Umfrage. Das kann sicher sehr seriös sein, aber bedenken Sie was Sie mit einem solchen Anruf, einem zugesandten Fragebogen machen – Antworten gibt es meist nur von Leuten, die nichts zu tun haben.

Ein Wort zur Kontrolle: Es ist völlig klar, dass man beispielsweise das Ausufern von Entwicklungsprojekten rechtzeitig bemerken muss. Stage-Gate-Prozesse sind da sicher ein gutes Werkzeug. Aber bitte nicht in der ersten, prinzipiellen Phase. Wenn es um 3 Arbeitstage zur Konkretisierung einer Idee geht, für ein paar Rechnungen oder Versuche, dann sollten nicht 17 Unterschriften notwendig sein.

Das Wichtigste habe ich zum Schluss aufgespart: die Hussiten. Was haben die Hussiten und die Hussitenkriege mit Innovation zu tun? Ganz einfach, sie waren überzeugt von dem, wofür sie kämpften, sie sahen einen Sinn, eine persönliche Aufgabe in dem wofür sie kämpften. Und sie waren gefürchtet Krieger. Wo andere Parteien ihre Söldner hoch bezahlen mussten, gingen sie freiwillig in den Kampf. Der Innovationsvorgang muss für den Mitarbeiter also ein Bedürfnis sein, einen nachvollziehbaren Sinn machen. Im Idealfall einen Beitrag für die Gesellschaft leisten. Das ist vielleicht auch der Grund warum die Mitarbeiter und Firmen, die sich der Gemeinwohlökonomie verschrieben oder angenähert haben, so zäh und erfolgreich sind –sie haben ein Sendungsbewusstsein. Und dass Geld nur ein schwacher Motivator ist, hat sich ja schon herumgesprochen.

Die schwächere Schiene in dieser Kategorie ist „es muss Spaß machen“. Das ist dann eben soziale Anerkennung und die Party für den Innovator. Aber seien wir realistisch, das eigene Bild auf dem Firmenintranet, das Diplom vom Chef, die Gratulations-Email von „oben“ ist lieb aber für normale Menschen keine wirkliche Motivation.

Stimmt wohl – das gratis Mittagessen ist selten, womit wir wieder beim Titel angelangt sind.

Dipl.-Ing. Dr. Gottfried Schaffar ist Eigentümer des privaten Forschungsinstituts für technische Physik, ist Autor des Buches „Radikale Innovation und grundsätzliche Problemlösungen finden – ein Praxishandbuch“ und schreibt jede Woche einen eigenwilligen Artikel über Innovation auf https://innovation1.wordpress.com/

Link zur „normalen“ Karriere http://derstandard.at/Karriere

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Innovation – hier? -„für“ den Chef?

3. Juni 2013

Stellen Sie sich Sie haben einen eingebildeten, von sich eingenommenen Chef, der außerdem noch täglich bewundert werden will – ok. Das soll ja vorkommen. Jetzt fragen Sie sich „würde ich mir die Mühe einer Überzeugungsarbeit, Budgeterkämpfung und wenn es schief geht im Regen zu stehen“ für eine tolle Idee für die Firma antun? Schätze das war nur eine rhetorisch e Frage.

In der Tageszeitung „Der Standard“ vom 3. Juni 2013 ist ein ganz ausgezeichneter Kurz- Artikel von Karin Bauer unter dem Titel

Gift für die Motivation

(hier der Originaltext:)
Laut einer aktuellen Studie sorgt mehr als die Hälfte der Vorgesetzten für ein demotivierendes Arbeitsklima

Alle gleich zu behandeln erweist sich ebenso wenig als erfolgreicher Führungsstil, wie eine einzige Leistungsdefinition KarinBauer#100durch die Organisation zu ziehen. So schlichte Formeln funktionieren nicht mehr.

Einen Beleg dafür liefert die aktuelle Studie der Berater der Hay Group, die sich weltweit in 2200 Unternehmen umgehört hat und fand: Mehr als die Hälfte der Vorgesetzten sorgt für ein demotivierendes Arbeitsklima. Maximal ein Drittel der Chefs wird als motivationsfördernd eingestuft.

Die Erklärung der Studienautoren: Es werde eindimensional, meist direktiv anordnend und kontrollierend geführt statt jeweils nach Situation, Sachlage und Mitarbeiter angemessen. „Für Kreativität und Eigeninitiative ist das Gift, es killt jegliche Motivation“, so der Kommentar der Hay Group. (Karin Bauer, DER STANDARD, 1./2.6.2013)

(Zitat Ende)
Das sind nur etwa 120 Worte, aber die treffen das Innovationsdilemma voll und ganz. Fragen Sie sich manchmal „bin ich hier in der richtigen Firma?“ – ich hoffe Sie können aus tiefstem mit einem JA antworten.

Nur so für Firmen- Guerillas: Man könnte den Artikel um 6:12 plötzlich aufhängen… Die einzige Frage die ich mir aber jetzt stelle …. würde sich jemand betroffen fühlen? Ich fürchte…

Heute habe ich es mit den ….

Viel Erfolg

Gottfried Schaffar

Der Originalartikel: http://derstandard.at/1369362253922/Gift-fuer-die-Motivation

Und aus der selben Ausgabe zweit weitere Artikel zum Thema:

http://derstandard.at/1369362257131/Was-Chefs-immer-wissen-sollten
http://derstandard.at/1369362260962/Chefs-Getriebene-und-gehetzte-Troubleshooter