Innovation als Straflager?

OK, der Titel ist wohl etwas provozierend – zugegeben. Aber schauen wir uns die Situation in einem gut „strukturierten“ Konzern an: jemand Herr X, hat eine Idee, die Idee ist sogar durchführbar und verspricht zusätzliche Gewinne (das muss sein, eine Art Mantra der 21. Jahrhunderts?) und was passiert?

Herr X wird „verdonnert“

1. einen Bericht zu schreiben (Techniker lieben es Berichte zu dichten),
2. vor dem Beginn der Entwicklung (Zukunft ist etwas ziemlich Unsicheres) ein Budget aufzustellen – mit Sicherheiten aber ab einem Umfang hat Herr X keine Chance das Projekt durchzubringen.
3. Kosten für die Markteinführung vorlegen (Marketing war sicher das Lieblingsinteresse von Herrn X)
4. Umsatzzahlen in der Zukunft (!) oder noch besser Gewinnsteigerungen nach der Markteinführung vorzulegen (Gerda Rogers oder ein möglichst teures Beratungsunternehmen muss her). Extrem Genial ist es, wenn die Marktabteilung ausgegliedert wurde und nun an die Abteilung von Herrn X eine Rechnung für den Blick in die Kristallkugel stellen wollen. Mit anderen Worten Herr X braucht ein Verrechnungskonto für ein Projekt das noch nicht existiert.
   

   JMG pixelio.de

5. vor einem Gremium „sein“ Projekt zu verteidigen (genial, er muss sich unter den Chefitäten Verbündete suchen und gekonnt auf dem Klavier der Gruppendynamik spielen können)
6. nachzuweisen, dass das Risiko Null ist – wann ist das Risiko Null? Klar, wenn man nichts tut!

Hey, geht es um den Vorteil der Firma oder geht es um Herrn X? Nein es geht um die Bequemlichkeit der Direktion die in keinem Fall „Schuld“ sein will? Und Zusatzarbeit will (mit Recht, in einer ausgedünnten Belegschaft) keiner haben.

Pardon, erinnern wir uns zurück als noch Eigentümer in der Direktion saßen:

Herr X ging zum Abteilungsleiter und hat das besprochen. Der Abteilungsleiter und Herr X gingen zum Eigentümer und plauderten darüber – informell. Der hat dann die relevanten Herrn und Damen zu einer Besprechung geladen und die haben dann die Zahlen zu der Idee liefern müssen. Und der Eigentümer war auch bereit für ein cooles Produkt Risiko zu tragen. Und zum Glück ist es in manchen Firmen noch immer so.

Innovationsmanagement als Innovationsverhinderung?

Bei Euch in der Firma ist es zum Glück nicht so wie oben beschrieben – ich finde das toll.

Gottfried Schaffar

Weiser Egoismus

Diesen Begriff übernehme ich von seiner Heiligkeit dem Dalai Lama[i]. Er meint damit nichts anderes als das Forcieren einer Haltung in der man, zumindest manchmal, Leistungen an „der Allgemeinheit“ erbringt – ohne offensichtliche Gegenleistung.

Stellen Sie sich noch einmal vor, Sie bekommen 10€ von Ihrem Chef oder Sie geben 10€ einer Kolporteurin vom Augustin (einer Obdachlosenzeitung). Herschenken ist manchmal schöner – der Homo oeconomicus ist eine Fiktion (das ist auch wissenschaftlich mehrfach untersucht).

Es mag sein, dass Sie zum Beispiel nach einer Charity – Aktion müde sind. Beobachten Sie aber doch einmal Ihre energiegeladenen, kreativen Gedanken, Ihr leicht anderes Auftreten, Ihre Stimme.

Hier einige Ideen:

• Schenken Sie jemanden ein Lächeln, den Sie eigentlich nicht mögen
• Schenken Sie einem Bettler eine – für ihn – unerwartete Summe Geldes
• Kaufen Sie einen Blumenstrauß, gehen Sie ins lokale Altersheim, fragen die Oberschwester wer nie Besuch bekommt und übergeben den Blumenstrauß.
• Hören Sie jemandem zu, dem niemand zuhört

Versuchen Sie es, Sie werden überrascht sein, wie gut das tut und wie anders zumindest der nächste Tag verläuft.

Joan Borysenko kategorisiert hier

• „negative Emotionen“ – Ich, meiner, mir, haben, mehr und die …
• „positive Emotionen“ – Ehrfurcht, Liebe, Freude, Vertrauen, Friede, Vergebung.

Versuchen Sie es, oder schauen Sie sich die Leute zum Beispiel in einem Altersheim an: da schleppt sich eine Dame mühselig durch die Gänge als sie plötzlich auf eine andere Insassin trifft, der es noch schlechter geht. Die erste lässt die zweite einhängen um ihr beim Gehen zu helfen – ein alltäglicher Vorgang. Jetzt schauen Sie sich die erste Dame an – die Haltung, die Energie, die Ausstrahlung, das alles hat sich sehr positiv verändert.

Ein Radiomoderator in USA hatte einmal Mutter Theresa zu Gast. Am Ende des Interviews fragte er „Mutter Theresa, was können wir als Radiostation für sie tun?“ und sie antwortete „Danke, ich wollte nur das neue Obdachlosenasyl bekannt machen. Der Radiomoderator ließ aber nicht locker „Mutter Theresa, wir sind eine große Radiostation, wir können viel Publicity für sie erreichen“, die kleine Person sagte aber nur, dass sie keine Publicity benötigt. Das ließ aber den Moderator nicht ruhen „Mutter Theresa, wir können eine Menge Geld für sie auftreiben!“ Und die 1m 47cm Frau antworte „Sie dürften es sehr ehrlich meinen. Wenn sie wirklich etwas tun möchten, stehen sie morgen in der Früh um 3Uhr 30 auf, gehen sie hinaus in die Straßen von Albuquerque, finden sie jemanden der glaubt, dass er alleine ist und überzeugen ihn, dass er es nicht ist“.[ii]

[i] Zitiert nach It’s Not the End of the World: Developing Resilience in Times of Change von Joan Z. Borysenko von Hay House, 2009

[ii] aus dem Gedächtnis, nach einem Vortrag von Wayne W. Dyer

Viel Erfolg

Gottfried Schaffar

Haltet die Schuldigen

Im Karrierestandard vom 11.4.2015 war wieder eine „Personal Moves“ Kolumne von Frau Karin Bauer die mehr als bemerkenswert ist:

Erschöpfte Belegschaften, abgewandte Mitarbeiter. Junge Jobhopper an digitalen Schnittstellen, die schnell wieder abhauen. Teams, die sich selbst blockieren. Führungskräfte, die nicht mehr können oder weiterwissen. Organisationen, die, zugemüllt in Prozessen und Methoden, Reportings und Schablonen, paralysiert sind – Phänomene, die jetzt in jeder Studie zum Wandel der Arbeitswelt auftauchen.

Dazu die Erkenntnis: Neue Prozesse, Methoden und Software lösen nichts. Gleich wird auch die Frage der Schuld an all der Unbill gestellt und schnell beantwortet: Externe Faktoren (der Markt, die Ansprüche der Jungen, die Digitalisierung) sind die Bösen. Die Personalabteilungen sind die Unfähigen. Die Mitarbeiter die Schwierigen. Solche Urteile sind kontraproduktiv, weil sie verhindern, was geschehen soll: Selbsterneuerung der Systeme. (Zitatende) www.derstandard.at

Wann wachen die Firmen auf? Oder sind die Geschäftsführungen komplett ratlos, dass sie dauernd Berater brauchen die im Negativfall „Schuld“ sind? Wenn in der Belegschaft der Begriff „Prozess“ als Drohwort verwendet wird, ist doch langsam (?) die Geduld ausgereizt. Wie soll da noch die beschworene Innovation passieren? Aber oft wird ein Mitarbeiter zur Schulung geschickt oder der FH-Kurs geduldet, um dann als „Innovationsmanager“ auf der Visitenkarte genau keine Gehaltserhöhung zu bekommen und präzise genau Null Mitarbeiter und keine Kompetenzen bekommt. Aber die Firma hat einen Innovationsmanager…. der in Wirklichkeit sich um Probleme im Tagesgeschäft kümmert und Kunden beruhigen muss.

Das soll zukunftsweisend sein? Na, jedenfalls ist es modern und entspricht einer „schlanken“ Organisation.

Viel Erfolg

Gottfried Schaffar

Die Montagmorgen Innovation?

Klingt nach machen-wir-schnell-mal? Ist aber nicht so gemeint. Ist auch nicht als Aktivität in der Firma gedacht. Ich denke man sollte sich am Montagmorgen, auf dem Weg in die Firma, noch etwas überlegen – fix und jede Woche:

Was bringe ich in die Firma mit? Meinen (mehr oder weniger) willigen Körper oder habe ich mir etwas zurechtgelegt oder aufgeschrieben?

Und nun, so finde ich, teilen sich die Richtungen: ist es (A) ein Zettel oder eine Fahrscheinrückseite mit neuen innovativen Ideen … oder ein Zettel oder geheimen Gedanken für (B) das Überleben in der Firma.

Ich denke, es ist klar was ich meine: im Falle (A) sind sie in der richtigen Firma oder umgekehrt, Sie sind der absolut Richtige für die Firma; tja und im Fall (B) würde ich mir die Stellenangebote in der Zeitung ansehen oder bei einer Personalfirma (die NICHT für Ihre gegenwärtige Firma arbeitet) diskret anfragen.

Zum Testergebnis (A) ist aber leider noch etwas zusätzliches zu sagen: fragen Sie sich doch auch ob diese Firma (eine Firma hat ja Absurderweise Persönlichkeitsrechte) auch Handschlagqualität hat und „erkennt“, dass Sie jetzt für „Ihre“ Firma da sind und vielleicht die Firma ein anderes Mal sich daran erinnert das Sie jetzt Unterstützung brauchen. Wenn in Ihrer Firma ein Chef ist, der den Ehrentitel Mensch verdient, dann würde ich mich in der Firma weiter mit Engagement, Elan und Ideenfreude engagieren. Es ist zurecht „Ihre“ Firma und Sie gehören zur Firmenfamilie. Ist der Chef sehr formal und pocht auf Performancezahlen und Indikatoren dann würde ich an Ihrer Stelle mir Ihren Vertrag ansehen. Haben Sie sich damals (im Überschwang der Gefühle) verpflichtet der Firma alle Innovationen bis zum was-weis-ich-Datum zu geben. Da würde ich einfach verstummen. Zahlenverliebte Geschäftsführer sind keine Menschen im üblichen Sinn (tut mir leid – oder doch nicht?), das sind Automaten die jeden auch noch so engagierten Mitarbeiter entfernen wenn es die Zahlen verlangen. Also zurück zu Feld (B).

Das sind harte Worte, das ist aber meine Meinung und Beobachtung.

Viel Erfolg für Sie persönlich

Gottfried Schaffar

PS.: angeblich ist ja Ihre Firma für Menschen da …. oder sind da nur die Kunden gemeint? Was kann man daraus schließen?

PPS.: mein Buch über „radikale Innovation“ ist für Menschen geschrieben

Innovationen erleben?

Heute ein Gastbeitrag von Frederik Bernard

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Innovation Experience: Innovationen erlebbar machen.

Innovation bedeutet fundamentale Erneuerung. Sie ist in Zeiten eines verstärkten Wettbewerbs nicht mehr wegzudenken. Soweit so gut. Wer innovativ sein will, muss bereit sein, sich, seine Erwartungen und Glaubenssätze zu hinterfragen und gegebenenfalls über den sprichwörtlichen Haufen zu werfen. Innovationen brauchen Querulanten, in Worten und in Taten. Vor allem in Taten. Und genau dazu sind Formate gefragt, die involvieren, den Innovationsprozess zum Leben erwecken und die Stakeholder – in erster Linie die Mitarbeiter – aktiv beteiligen.

Heute begegnet man Innovationen überall: Kaum eine Kampagne, die freiwillig auf das kleine Zauberwörtchen verzichtet. Wir müssen demnach in hochgradig innovativen Zeiten leben. Sollte man meinen. Nun ja, das Gegenteil ist der Fall. Mit der Innovation verhält es sich genau genommen so: je mehr draufsteht, desto weniger ist drin. Das ist die Regel. Offenbar reicht es nicht mehr aus, dass Dinge einfach nur gut sind. Kein Wunder. Immer mehr Produkte mit immer kürzeren Lebenszyklen überschwemmen einen immer umkämpfteren Markt. Die Marktschreierei, die dabei entsteht, führt die Innovation ad absurdum. Für fundamentale Erneuerung stehen oftmals weder Zeit noch Ressourcen zur Verfügung.

Das Problem: Mangelndes Involvement der Stakeholder
Die Bereitschaft, Innovationsprozesse im Unternehmen zuzulassen – ja, diese sogar zu fördern und willentlich voranzutreiben, ist die eine Sache. Für ein freies, offenes Innovationsbewusstsein zu sorgen, eine Innovationskultur zu etablieren, die zudem (fehler-)tolerant ist, die mit Taten und nicht nur mit Worten untermauert wird, ist jedoch nach wie vor die Seltenheit. Das Ergebnis: Nicht wenige Innovationsprojekte bleiben inmitten des Prozesses stecken. Kaum ist die erste Aufmerksamkeit passé, werden die Projekte nicht mehr vorangetrieben, im schlechtesten Fall mit der nächsten „Sparwelle“ im Unternehmen einfach gekürzt oder ganz gestrichen. Wen wundert es, dass nach solch ernüchternden Erfahrungen die Begeisterung und damit auch die Bereitschaft zur Unterstützung bei der Belegschaft gedämpft ist, wenn wieder einmal ein Innovationsprojekt initiiert als vermeintlich „neue Sau durchs Dorf“ getrieben wird? Was bleibt, sind bestenfalls inkrementelle Innovationen im kleinen Rahmen – mehr ist oft nicht drin. Doch gerade die spannenden, so notwendigen radikalen oder disruptiven Innovationen gehen im laufenden Prozess unter. Chance vertan! Hier rächt es sich, dass nur eine kleine Gruppe an Forschern und Entwicklern im Unternehmen an den Projekten „im stillen Kämmerlein“ gearbeitet haben. Eine Einbeziehung der Mitarbeiter hat genauso wenig stattgefunden wie die Identifikation der Mitarbeiter mit den Innovationsprojekten.

Perspektiven wechseln
Durch Ausprobieren verstehen und begreifen wir, wie etwas funktioniert. Die gesammelten Erfahrungen und Erlebnisse machen unser Wissen aus. Spielen wir mit diesem Wissen, kommen schnell Ideen, wie wir etwas besser machen können. So entsteht Innovation. Deswegen lautet der wichtigste Grundsatz erfolgreicher Innovation: Augen und Ohren auf. Keine Innovation entsteht hinter verschlossenen Türen. Wer erfolgreich Neues schaffen will, muss die Perspektive zukünftiger Nutzer und Konsumenten einnehmen. Ihre Bedürfnisse und Wünsche sind der Treibstoff für erfolgreiche Innovationen. Und genau hier setzt das Konzept der Innovation Experience an. Es basiert auf neuartigen Formaten, die involvieren, überraschen und begeistern. Innovation Experience macht die Erfahrungen und Erlebnisse aller Beteiligten für den Innovationsprozess nutzbar und sorgt durch gezielte (zum Teil spielerische) Impulse für neue Ideen und letztendlich Innovationen.
In der Praxis umgesetzt werden kann das mit involvierenden, unterhaltsamen Workshop-Formaten und innovativen Werkzeugen, die allesamt zu schnellen, direkt nachvollziehbaren Ergebnissen führen. Spielerische Formate wie Lego Serious Play® oder aber involvierende Konzeptionsformate wie die „Design your Box“-Methode geben den beteiligten Mitarbeitern ein unmittelbares Gefühl dafür, um was es geht und führen zudem zu konkreten, handfesten Ergebnissen. Dabei macht es Sinn, Herangehensweisen und Erkenntnisse aus der Zukunfts- und Trendforschung (Corporate Foresight), dem Innovations- und Change-Management sowie der User Experience-Entwicklung heranzuziehen und einzusetzen, dabei aber den Bezug zu vermittelbaren und anschlussfähigen Formaten nicht zu verlieren. Zentrales Element sind dabei in erster Linie visuelle Formate, um einzelne Arbeitsschritte und Ergebnisse anschaulich zu vermitteln – und die ganz nebenbei auch noch Spaß machen.

Ein Beispiel: Szenario-Workshop mit dem Arbeitskreis Integrale Prozess Verantwortung (ipv®) im Facility Management (GEFMA)
Um mehr zu erfahren über die „Zukunft der Systemdienstleistung im Facility Management“ hat der Arbeitskreis ipv® einen Szenario-Workshop durchgeführt. Über den Dächern von Berlin wurden Zukunftsfelder gemeinsam identifiziert und systematisch auf Basis von bewährten Workshop-Methoden erarbeitet.

Der ipv®-Arbeitskreis setzt nicht nur Qualitätsstandards für FM-Berater und -Dienstleistungen, sondern trägt auch dazu bei, die FM-Branche und den FM-Markt weiterzuentwickeln. Dafür treffen sich führende Unternehmen und Berater im FM mit Auftraggebern zu regelmäßigen Sitzungen. In diesem Forum entstehen Werkzeuge für eine effiziente Zusammenarbeit sowie klare, messbare Ergebnisse für die Praxis. Mit Fragen zu Details des operativen Geschäfts, wie etwa zum Vertragsmodell oder zur Mitarbeiterqualifikation, beschäftigen sich die Facharbeitskreise.

Der eintägige Workshop diente als Basis für einen umfassenden Szenario-Prozess, der, aufgeteilt in kleine, anschlussfähige Workshopeinheiten, plausible Aussagen über zukünftige FM-Leistungen erlaubt. Zu Beginn wurden fiktive „Future-News“ aus dem Jahr 2030 an die Teilnehmer verschickt, mit dem Ziel, diese auf das Thema „Zukunft im Facility Management“ einzustimmen und zusätzlich mit den relevanten Stellschrauben und Trends in der Zukunft vertraut zu machen. Diese Future-News sind spannend, plausibel verfasst und oft auch bewusst provokant. Im Anschluss daran wurden mit der „Impact-Uncertainity-Map“ die relevanten Zukunftsthemen identifiziert und in der Gruppe diskutiert sowie bewertet. Dabei wurden nicht nur Markterkenntnisse, Studien und Forschungsberichte, sondern vor allem die Erfahrungen und das Wissen der Teilnehmer herangezogen. Das Resultat: Wirklich irrelevante Faktoren tauchen erst gar nicht auf. Und mit den gefundenen Faktoren ließ sich hervorragend weiterarbeiten. Auf dieser Basis wurden dann Projektionen gebildet. Die zentrale Frage dabei: Welche plausiblen Ausprägungen kann ein Faktor zukünftig annehmen?

Bastelstunde? Nein, Szenario-Konstruktion. Die Leitfrage dahinter: Welche Projektionen können plausibel in einem Szenario vorkommen? Das Ergebnis: Konsistente Szenarien für die Zukunft der Systemdienstleistung.

Fazit: Innovationsfähigkeit herstellen und Innovationskultur fördern sind die zentralen Aufgaben für ein erfolgreiches, partizipatives Innovationsmanagement
Wichtigste Aufgabe eines nachhaltigen, auf Anteilnahme basierenden Innovationsmanagements in Unternehmen und Institutionen ist es, die Innovationsfähigkeit dauerhaft zu sichern. Es geht dabei weniger um die abstrakte Entwicklung einer Zukunftsvision, als vielmehr um praktikable und pragmatische Innovationsprozesse und eine tragende Innovationskultur. Innovation lebt von der „Experience“ aller Stakeholder, insbesondere der Nutzer und Konsumenten. Diese gilt es einzubinden, z.B. über neuartige Formate, die involvieren, überraschen und begeistern. Sowohl digital und analog. Sowohl live vermittelt als auch medial.

Einfache innovative Formate lassen sich zudem leicht reproduzieren – das sichert die Innovationsfähigkeit. Und ganz nebenbei sind innovative Formate an sich ein Symbol für Erneuerung und fördern die Innovationskultur. Und das ist es, was in Unternehmen fest integrierte Innovationsprozesse ausmacht.

Über den Autor
Frederik Bernard ist geschäftsführender Gesellschafter der 40 Grad GmbH – Labor für Innovation aus Düsseldorf. Seine Schwerpunkte sind Innovationsmanagement und –beratung mit Fokus auf Marken- und Change-Kommunikation.
Web: www.40grad.de

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Viel Erfolg wünscht auch

Gottfried Schaffar

geheime Gründe warum Innovationen fehlen

Ein Freund kommt zu Ihnen und erklärt ihnen kenntnisreich warum Sie Ihre Ernährung vegan umstellen sollten und welche guten Gründe es da gibt – nehmen wir einmal an. Was passiert dann? Sie surfen im Internet und suchen und finden 293+ Sites die das für Blödsinn halten. Super – ich brauche mich nicht zu ändern! Sie wollten eigentlich nur Ihr Rheuma wegbringen aber die unangenehmen Tabletten loswerden. Nein – ein Tee ist zu kompliziert. Kommt Ihnen das bekannt vor?

Das ist in einer Firma ganz genauso. Sie fordern mit Ihrer Innovation ja auch eine Änderung – oder? Aber bequem muss es sein? Auf österreichisch heißt das „möchten tun ma schon, aber tun tu ma nicht“. Wenn es nicht so ist, ist die Diagnose „großer Leidensdruck“ und Leidensdruck ist im Grunde nicht gut für Innovationen da er im Schlepptau den Zeitdruck und den finanziellen Druck mitbringt. Und in der Situation „Druck“ ist es zu spät für grundsätzliche Innovationen.

Fotolia – Mopic

Dazu kommt noch etwas Wichtiges: Sie werden befördert – Gratulation! Aber sicher nicht, weil Sie Ihren Vorgesetzten mit der Einstellung „ich stelle Alles in Frage“ und mit „nein, da habe ich eine andere Meinung“ aufgefallen sind (auf die Nerven gefallen sind). Das fängt meist schon in der Familie an „dauerndes Fragen“ provoziert manchmal keine „erklärenden Antworten“. Ist das in der Schule anders (außer in Sonntagsreden von so genannten Bildungspolitikern“?) – nein Fragen machen Arbeit, der Vortragende muss nachdenken (autsch), wird aus dem Konzept gebracht.  Oder haben Sie in einer Schularbeit, in der Sie eine ganz andere Meinung als der Lehrer vertraten, je eine gute Note bekommen? Aber das wäre z.B. in Deutsch durchaus möglich, eine andere Meinung zu einem Theaterstück zu haben. Glauben Sie mir, auf der Universität ist das genauso: „in Frage stellen – eigene Meinung haben und äußern – grundsätzlich andere Denkansätze vertreten“ ist unbequem – aber immerhin man darf bei den abschließenden Arbeiten kleine Verbesserungen zum anerkannten Kanon der Lehrmeinung äußern – aber nur wenn er in das Gedankenbild des Betreuers passt. Dem kann man nie mit Fakten begegnen – da kann ich viele internationale Beispiele geben – denn da stehen Karrieren am Spiel. Und wehe Sie sind einer anderen Meinung wie ein Nobelpreisträger.

Neues zu denken ist die Forderung der Innovation, aber Menschen werden so ausgesiebt, dass die Streichelweichen, die keine Arbeit machen überbleiben. Grundsätzliche Fragen sollen vielleicht nicht gestellt werden? Grundsätzliche Fragen können anerkannte Methoden in Frage stellen wie Könnten wir uns vom Mitbewerb abheben durch

• Verzicht auf geplante Obsoleszen?
• einen fairen Umgang mit dem Kunden?
• einen fairen Preis?
• faire AGBs

das ist nachhaltige Innovation – aber gefährlich.

Eine Umfrage von uns unter mehr als 2000 in der Wirtschaft aktiven Mitgliedern eines Forums, das Ethik auf seinen Fahnen geheftet hat, ergab die Bitte um faire AGBs genau eine Antwort.

Innovatoren die grundsätzliche Neuerungen bringen sind nicht komisch und sonderbare Käuze – ich denke sie wurden von der Umgebung dazu gemacht.

Viel Erfolg – Alles kann man trainieren!

Gottfried Schaffar

PS.: Learn to live independent of the good opinion of others – Dr. Wayne W. Dyer;
Als er endlich in einer Position war, in der er sagen konnte was er sich dachte, dachte er nur mehr an seine Position. – Autor unbekannt

Neue Idee in 30 Minuten

Ein neuer Lösungsvorschlag in 30 Minuten? Das ist mitunter wirklich möglich. Aber diese 5 Minuten Einschränkung ist sicher NICHT als Freibrief für Stress und Druck zu verstehen. Nein, wirklich nicht – diese Methode sollte mit einer spielerischen Intention verfolgt werden, in einer Atmosphäre der spaßigen Entspannung. OK, eine Zielvorgabe – versuchen Sie es eben so gut es geht und lehnen Sie ab wenn die Situation zu sehr nach Druck riecht.

An die Arbeit: Sie brauchen 6 Personen (im Idealfall) und 6 Blätter mit einer Blankotabelle aus drei Spalten und sechs Zeilen. Nun wird das Problem besprochen und die Definition des Problems schreibt jeder auf das Blatt oben drauf.  Grundregel ist nun ein Sprech- und Diskutierverbot. Nun schreibt jeder Teilnehmer auf sein Blatt in der ersten Spalte inner halb von 5 Minuten, drei Lösungen die ihm einfallen. Nach den fünf Minuten werden die Blätter weitergereicht und jeder schreibt in den folgenden 5 Minuten wieder drei Ideen in die nächste freie Spalte. Das geht reihum und man kann natürlich sich von den Ideen seiner Vorgänger leiten lassen oder völlig neue Einfälle festhalten. Klar, wenn einem nichts mehr einfällt bleiben eben Kästchen leer.

Sind die Zettel einmal reihum gegangen werden sie wieder an die Teilnehmer ausgeteilt und jeder markiert auf dem vor ihm liegenden Blatt diejenigen drei Lösungen die seiner Meinung nach den besten Lösungsweg darstellen. Nun gehen die Formulare wieder reihum und auf jedes Blatt werden wieder drei Markierungen gemacht. Am Ende werden diejenigen Vorschläge diskutiert die die meisten Markierungen haben.

Der Vorteil dieses Vorgehens ist, dass Teamteilnehmer die rhetorisch überlegen sind nicht dominieren können. Nachteilig ist die Möglichkeit, dass sich einzelne Teilnehmer unter Druck gesetzt fühlen könnten.

Probieren Sie es doch aus!

Viel Erfolg

Gottfried Schaffar

Inspiriert von „das große Buch der Kreativitätstechniken“, die Methode heißt in der Literatur 6-3-5

Achtsamkeit eine zentrale Übung der Innovation

Üben klingt in unserer (Schulgeprägten) Erinnerung nicht sehr gut. Ich bin aber überzeugt, diese „Übung“ gefällt Ihnen.

• Nehmen Sie sich einen schönen Pfirsich (oder sonst ein Obst das Sie mögen).
• Setzen Sie sich ruhig hin und beschließen Sie ein paar Minuten Zeit zu haben.
• Versuchen Sie den Pfirsich nicht zu beurteilen, schauen Sie ihn an, als ob es der erste Pfirsich ihres Lebens wäre.
• Schauen Sie sich den Pfirsich auch rundherum genau an, die Farben, die Form, den Stingl.
• Lassen Sie sich Zeit.
• Keine Urteile!
• Riechen Sie zu der Frucht. Riecht sie überall gleich? Lassen Sie den Geruch auf sich wirken.
• Fühlen Sie den Pfirsich, wie ist die Textur, die Härte, das Gefühl? Fühlen Sie das Gewicht.
• Beißen Sie langsam hinein.
• Nehmen Sie den Geschmack wahr.
• Registrieren Sie den Saft und seine Konsistenz.
• Wie duftet es?
• Spüren Sie Ihre Zähne, Lippen, den Gaumen, das Schlucken.
• Kauen Sie voll bewusst und denken Sie an nichts anderes – volle Konzentration
• Ändert sich der Geschmack? Die Härte?
• Wenn Sie fertig sind verharren Sie einige Sekunden in der Erinnerung und seinen Sie sich bewusst – es ist eine Erinnerung und sonst nichts?

Das ist für mich immer eine sehr angenehme Übung … und man isst weniger – wirklich.

Wozu das Ganze? Was hat das mit Innovation zu tun? Die Antwort ist einfach: Sie müssen mit der Hingabe, die Sie beim Pfirsich-Essen eingesetzt haben, auch auf Ihr Innovations-Problem anwenden. Das Problem und dieses Problem und nichts anderes bearbeiten. Volle Aufmerksamkeit – wie beim Pfirsich! Nichts anderes denken. Und vor allem: keine Urteile. Wenn Sie das einmal angewendet haben, werden Sie es nicht mehr missen wollen – auch wenn auf Ihrem Schreibtisch sich noch 23 Probleme stapeln.

Viel Erfolg

Gottfried Schaffar

PS.: das kann man nicht nur auf Pfirsiche, Obst und Dienstprobleme anwenden! Das kann man auf buchstäblich _Alles_ anwenden … na oder fast Alles 🙂

PPS.: Sie gehen mit Ihrer Frau in ein Haubenlokal? Toll – aber warum besprechen Sie dabei ein Problem? Wenn Sie beide auf die oben geschilderte Art essen haben Sie wirklich etwas von eingesetzten Geld und Gesprächsstoff über ein wirkliches gemeinsames Erlebnis.

Innovation und Stress

Auf dem Schreibtisch türmen sich die Projekte, der Chef will einen Bericht, die Mails sind noch nicht gelesen und die Budgetvorschau soll auch noch heute raus. Wie soll man da noch eine Innovation weiterbringen?

Letzte Woche war ich auf einem Kongress und ein Vortragender ist auf diversen Definitionen „herumgeritten“ – das war mehr als einschläfernd. Allerdings gibt es auch Definitionen mit Praxisrelevanz. Die folgende Definition von Stress, ja mit der kann man etwas anfangen: „Zu Stress wird eine Tätigkeit oder Situation, wenn man sie sich nicht zutraut, ansonsten ist es eine Herausforderung“.

Ich denke da gibt es für mich zwei (hauptsächliche) Herangehensweisen:

1. Wichtig & Dringend: Haben Sie „The 7 Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change von Stephen R. Covey“ gelesen? Dann wissen Sie, dass man Tätigkeiten und Projekte in dringend und wichtig einteilen kann. Dringend ist etwas, dessen Termin überfällig wird. Wichtig ist etwas, das bei seiner sehr guten Bearbeitung gute Auswirkungen bis in Ihre ferne Zukunft haben wird. Innovationen sind in der Regel wichtig, wichtig für Sie und für Ihre Firma. Also tragen Sie sich einen 3 Stunden Termin mit sich selber im Outlook ein, ja und dann beschäftigen sie sich mit dem Thema und nicht mit dem Schrott der wartet. Man kann das auch sehr gut kommuniziere, wenn man die Gründe ehrlich anführt warum das Ausfüllen einer dringenden Liste auch jemand anderem zugeordnet werden kann. Stephen R. Covey zeigt überzeugend, dass die dringenden Angelegenheiten in den Lücken der wichtigen Projekte Platz haben.
2. Einstellung: Offensichtlich ist Stress auch eine Einstellungssache. Diesen (hausgemachten) Stress kann man sich stark verkleinern, wenn man sich überlegt „was passiert wenn ich es nicht zusammenbringe?“. Meist kann man sich diese Frage mit „Nichts, es ist aber peinlich“ beantworten. Man muss nicht perfekt sein – und das wäre schon ein unmöglicher 600% Job.

Somit haben wir einmal das Stressniveau etwas reduziert. Stress hat auch mit Kontrolle zu tun, und Kontrolle und Grenzen sind ganz schlecht für den innovierenden Geist. Da helfen einige Methoden, hier die (für mich) wichtigsten:

• Versuchen Sie ganz in der Gegenwart zu sein. Fühlen Sie sich und die Unterlage, den Sessel, den Fußboden. Das gibt mehr Bodenhaftung und das dauernde „klopfen“ von Forderungen anderer Menschen tritt in den Hintergrund.
• Nehmen Sie ein „Erinnerungsstück“ an das Problem, das es zu lösen gilt, in die Hand. Das kann ein Werkstück, ein Foto oder ähnliches sein. Versuchen Sie 120sec und an das „Werkstück“ zu denken uns sonst nichts!
• Klappen Sie das Notebook zu. Ein offenes Notebook hat etwas forderndes, etwas hungriges an sich. Doch die innovativen Probleme muss man selber lösen, zumindest den Lösungsweg im Geist entwerfen. Nachrechen, ja zum nachrechen dürfen Sie den Computer wieder aufklappen 🙂
• Gehen Sie aufs Clo – dort sind sie (hoffentlich) alleine, machen Sie die Augen zu und freuen Sie sich am Leben. Einfach um einen freien Kopf zu haben damit der wieder auf „Empfang“ gehen kann.
• Besprechen Sie das Problem zu zweit und sei es mit der Putzfrau (wenn sie Deutsch kann). Spaß beiseite, alleine das Erklären der Problematik einem völligen Laien hat mir sehr oft die Lösung am Silbertablett serviert.

Klar, das Thema Stress ist ein umfangreiches, das kann man nicht in 300 Worten zusammenfassen. Wenn Sie sich an ein dünnes praktisches Buch zu diesem Thema heranmachen wollen dann „It’s Not the End of the World: Developing Resilience in Times of Change von Joan Z. Borysenko“, und wenn es Ihnen schon schlecht geht dann „Fried: Why You Burn Out and How to Revive von Joan Borysenko“.
Viel Erfolg
Gottfried Schaffar

PS.: nächste Woche möchte ich eine Übung zu unserem heutigen Thema bringen.

Was ist eigentlich ein Problem?

Ein Problem ist durch drei Komponenten gekennzeichnet:

1. ein unerwünschter Anfangszustand
2. einen erwünschten, mehr oder weniger klaren End- bzw. Zielzustand und
3. eine Barriere, die die Überführung vom Anfangs- in den Endzustand verhindert

Problemlösen ist also das Auflösen dieser Barriere.

Der hohe Anspruch an den Menschen beim Problemlösen wird verdeutlicht, wenn die Bedeutung von „Problemlösen“ in der Psychologie betrachtet wird. Hier werden „Problemlösen“ und „produktives Denken“ auf eine Stufe gestellt und werden als höchste Stufe des Lernens betrachtet. „Problemlösen“ meint nicht das blinde Finden einer Lösung durch „trial-and-error“, sondern vielmehr das gedankliche Herstellen von neuen Zusammenhängen unter Einbeziehung sinnhaltigen Vorwissens.

Obiges zitiert nach dem guten Buch „Potentialanalyse: Methodenkopplung von TRIZ und Bionik “ (http://www.grin.com/e-book/39753/potentialanalyse-methodenkopplung-von-triz-und-bionik#)

Was heißt das praktisch?

Der Mensch, es ist (fast) immer ein Mensch / das Team, braucht zur Lösung eines technischen Problems immer

• technisches Hintergrundwissen im Bereich des Problems (Produktion, Messung, Qualität,…)
• Basiswissen, er/sie sollte also in den Grundlagen Vorlesungen „aufgepasst haben“
• Branchenwissen über schon versuchte Lösungswege
• Wissen über den Nutzen der potentiellen Problemlösung, sonst kann er einen möglichen Lösungsweg nicht beurteilen

Förderlich sind

• branchenübergreifendes Wissen über Lösungen – vieles ist in einer anderen Branche (in anderer Form, anderen Namen) schon gelöst
• Mathematische Kenntnisse (leider für manche), da die Schlussfolgerung über ähnliche mathematische Strukturen zu ähnlichen praktischen Problemen sehr erfolgreich ist
• Als Physiker gesprochen: eine gute physikalische Grundlagenausbildung

Potentialanalyse: Methodenkopplung von TRIZ und Bionik