Höher als der Everest von Jeff Salz

Heute einige längere Zitate aus dem Buch „Höher als der Everest“ von Jeff Salz:

Erfolgreiche Leute sind selten ausschließlich an Ergebnissen interessiert; ihnen macht auch der Weg dorthin Spaß. Sie wollen jetzt gleich Vergnügen an ihrem Tun haben und kosten jeden Augenblick aus, und überraschenderweise fahren sie damit sehr gut, wenn es die Schwierigkeiten langfristiger Veränderungen zu meistern gilt.

Wenn wir immer nur das tun, was wir schon immer getan haben, kommt auch nur das heraus, was schon immer herausgekommen ist. Sicher können wir eigentlich nur wissen, dass die Lösungen von heute morgen nicht mehr greifen werden. Unser Verliebt sein in das Leben können wir nur dann erneuern, unsere Erfolgschancen nur dann verbessern, wenn wir völlig Neues ausprobieren und Orte aufsuchen, an denen wir noch nie gewesen sind.

…

Ich (Jeff Salz) habe die letzten Jahre als Sprecher und Berater für einige der dynamischsten Manager und Firmen Amerikas gearbeitet und bin dabei auf eine grundlegende Wahrheit gestoßen: Erfolgreiche einzelne und Firmen oder Organisationen sorgen für Innovation; extrem erfolgreiche einzelne und Firmen oder Organisationen sorgen für radikale Innovation. Wer das große Los gewinnen will, muss etwas einsetzen. Wenn wir etwas Neues in Gang setzen, können wir nicht immer abwarten, bis wir alle Informationen beisammen haben – einfach deshalb, weil nie alle Informationen beisammen sind.

Innovation heißt Aktion. Wer eine stark befahrene Straße überquert, kann nicht in beide Richtungen zugleich blicken. Man schaut erst nach links, dann nach rechts. Wir verschaffen uns ein Bild der Lage, berechnen die Chancen, treffen Vorbereitungen. Aber dann müssen wir springen. Wir nehmen allen Grips zusammen und steigen voll aufs Gaspedal. Oder wir kommen überhaupt nicht voran.

Auch sonst gewährt das Tempo der heutigen Welt uns nicht mehr den Luxus langer Entscheidungsprozesse. Wir müssen uns daran gewöhnen, nicht erst dann aktiv zu werden, wenn alle Daten gesammelt und fein säuberlich zu Kurven oder Tortendiagrammen verarbeitet sind, wenn alle Unterausschüsse und Projektgruppen ihre Berichte abgeliefert haben. Wir müssen allen Mut zusammenzunehmen, alle Geistesgegenwart aufzubieten und unseren Instinkten zu vertrauen bereit sein und springen – manchmal ohne erst hinzusehen.

…

(Der Autor zitiert Norm Fawley) Heute glauben so viele Menschen nicht mehr an das, was in ihnen steckt. Sie planen zuviel, und schon haben sie das, was ich »Paralyse durch Analyse« nenne. Sie gehen durchs Leben und möchten etwas, aber glauben einfach nicht daran, dass sie es auch können. Vor zehntausend Jahren hast du dich an einer Weggabelung nicht einfach hingehockt und gewartet, dass jemand mit einer Landkarte und dem Wetterbericht vorbeikommt. Hannibal hat die Alpen überquert, Magellan die Welt umsegelt, und irgendwer hat sogar Wasser in den Chaco Canyon geleitet. Wie haben die Leute das geschafft? Jedenfalls haben sie nicht die Zehen ins Wasser gehalten und darauf gewartet, dass es wärmer wird. Sie sind gesprungen.

(Zitatende)

Das spricht mir so aus der Seele. Wieso wird diese ganz klare Vorgehensweise heute so oft vergessen?

Viele Erfolg

Gottfried Schaffar

PS.: der Link zu meinem Buch bei Amazon http://goo.gl/zFeCl und bei meinem Verlag http://goo.gl/e5d3N; hier eine Mini-Zusammenfassung

Das (neue) Buch und der schiefe Ziegel in der Mauer

Es ist mir ein wirkliches Bedürfnis, das was ich zum Thema „radikale Innovationen“ (schmerzhaft) gelernt habe, einfach zu erzählen. Hier das angekündigte Buch, allerdings im neuen (professionellen) „Gewand“. Am Freitag habe ich erstmals das Probeexemplar in Händen gehalten. Ich habe zwar schon fünf Bücher geschrieben (auch als Mitautor) aber dieses Buch ist mir etwas Besonderes: Es ist meine Meinung und mein Bedürfnis den Inhalt weiterzugeben.  Bei den anderen Buchprojekten standen andere Aspekte im Vordergrund: wissenschaftlich zu erscheinen, mir selber klar zu werden, Geld zu verdienen. Mit andern Worten, dieses ist mit „Herzblut“ geschrieben.

Ich kenne einfach beide Seiten: das gequälte Suchen nach Lösungen und das Finden, als ob es von selber geht – und genau das möchte ich in diesem Buch vermitteln. Normalerweise würde man(n) jetzt in einen Schwall aus Besonderheiten und Unvergleichlichkeiten ausbrechen. Faktum ist, dass ich das Buch praktisch in den (verlängerten) Weihnachtsferien „ausgeschwitzt“ habe. Das war zwar anstrengend und meine Frau war entsetzt, aber es hat Spaß gemacht. Die sechs Korrekturlesungen waren weniger witzig.

Ich möchte aber vermitteln was meine Lektorin mir als Nachteil des Buches vorgeworfen hat. Sie hat schlicht gemeint „Sie können schlecht Geschichten erzählen, wo jemand anderer 200 Seiten schreiben würde, geben sie die Information auf drei Seiten weiter“. Mit anderen Worten, es ist gefüllt mit kompakter Information und wenn Sie manchmal anderer Meinung sind – gratuliere! Sie nehmen Stellung.

Was ich aber nun zum Thema Innovation Grundsätzliches mitteilen möchte ist folgendes Erlebnis mit diesem Probeexemplar: Ich blättere und finde es echt schön und toll – doch da – was muss ich sehen – ein JPG Rand bei einer scharfen Bild Kante… und hier noch einer… Die Bemerkung meiner Frau „das ist kaum zu sehen, und 99,5% der anderen Abbildungen sind makellos.
Das erinnert mich an eine Geschichte von Ajahn Brahm (ein theoretischer Physiker der Buddhistischer Waldmönch wurde): Seine Gemeinschaft hatte einen Baugrund für ein Kloster gekauft und war über die Ohren verschuldet. Die Mönche mussten auf alten Türblättern ohne vier Wände schlafen und das Kloster sollte gebaut werden. Da war einfach kein Geld für Bauarbeiter. Die Mönche mussten das selber machen, langsam, mit Bedacht und Liebe, aber selber machen. Mönche haben ja Zeit und versuchen eine Mauer genau zu errichten. Nachdem Brahm aus etwa 1000 Ziegeln eine stattliche Mauer errichtet hatte, erstarrte er – drei Ziege waren schief eingemauert und der Mörtel schon hart. Auch der Abt war (natürlich) gegen ein Abreißen. Und noch nach Jahren, wenn Besucher kamen führte Brahm den Besucher nicht an dieser Mauer vorbei. Bis eines Tages ein Besucher vor dieser Mauer extra stehen blieb. „Eine sehr schöne Mauer“ Brahm sagte nur trocken „soll ich Ihnen Ihre Brille bringen?“ und wies den Besucher auf die fehlerhaften Steine hin. Der Besucher aber „Ich sehe 997 sehr schön gesetzte Ziegel – die Mauer ist schön“.

Wir starren viel zu oft auf die Fehler. Hat Ihnen im letzten Jahr jemand gesagt, dass Ihre Krawatte schön ist – nein? Aber wenn die Krawatte einen Fettfleck gehabt hätte, ja dann hätten sie es öfter gesagt bekommen.

Schauen Sie auf Ihre Erfolge!

Viel Erfolg

Gottfried Schaffar

Wissensmanagement 2

Warum wird das Wissen nicht weiter gegeben?

• 70% aus Zeitknappheit
• 67% weil das Bewusstsein fehlt das es sich hier eventuell um wichtiges Wissen handelt.
• 39% weil das Bedarf an diesem Wissen nicht bekannt war
• 39% weil ich dadurch ersetzbar werde (Wissen ist Macht)
• 35% wegen der fehlenden Transparenz was dann weiter mit meiner Idee passiert
• 34% warum soll ich?
• 28% weil die Dokumentation des Wissens zu mühselig ist
• 28% weil es keinen Ansprechpartner gibt
• 27% niemand macht das
• 29% wegen hierarchischer Strukturen
• 28% wegen Abteilungskonkurenz

Inzwischen gibt es sehr gut verwendbare EDV Lösungen zur Eingabe von Ideen und Vorschlägen – aber Wissen?

Was ist Wissen?

Jeder weiß was Wissen ist. Aber wir müssen das formalisieren und definieren, sonst kann man das nicht sammeln. Es sei wiederholt, jemand dessen Arbeitsplatz bedroht ist wird nie Wissen preisgeben, sein Wissen ist der Anker der ihn mit der Firma verbindet. Nun zu den Ansätzen die zur Formalisierung von Wissen verwendet werden:

1. Regeln finden und definieren: Meist „wenn-dann“ Strukturen. Das hört sich primär einfach an:
   Beispiel:  „Wenn die zulässige Geschwindigkeit größer als 50km/h ist dann verwende eine M8 Schraube.“ Das lässt sich locker in ein EDV System als Test eingeben, man kann sogar den wenn-Teil und den dann-Teil getrennt eingeben – super und bisher einfach. Die Frage ist nur was machen wir mit diesem „Wissen“, wenn wir es nur für die Einschulung neuer Mitarbeiter verwenden ist das OK, der Kontext kann erklärt werden. Wenn wir aber eine automatische Warnung ausgeben möchten wenn ein Konstrukteur das nicht beachten und das wäre doch toll, wird es komplex: was hat diese Geschwindigkeit, welche Schraube, wie findet das System diese Schraube formal etc.
2. Modelle erfordern eine komplette Beschreibung eines Systems, ein Techniker denkt hier an eine Simulation. Man kann aber auch Geschäftsprozesse simulieren. Bleiben wir aber bei der technischen Anschauung – und da kann ich berufen mitreden, das habe ich jahrelang gemacht – hier ist das Problem wo das Modell endet! Die Begrenzung des Modells hängt stark mit der zugrunde liegenden Fragestellung zusammen. Also nehmen wir einen Flugzeugpropeller, klar da ist Festigkeit, Drehzahl , Aerodynamik und die Verbindung zur Welle sicher ein Thema. Geht es nur um die Konstruktionssicherheit ist das wohl genug. Geht es auch um Treibstoffverbrauch wird man wohl den Vortrieb bei verschiedene Luftdrücken (? ..drucken) und die Berücksichtigung der Verschmutzung nicht vorbeikommen. Die Begrenzung des Modells ist eine menschliche Entscheidung, das ist schön und wird dadurch aber zu einer sehr subjektiven Entscheidung.
3. Künstliche Intelligenz, hier wird anhand von Beispielen versucht Regeln und Grenzen automatisch zu finden. Das funktioniert in der Regel sehr gut, man (frau) muss aber doch sehr viele Beispiele haben. Hier gibt es die Methode der neuronalen Netze und die Methode der Entscheidungsbäume. Neuronale Netze sind im wesentlichen black-boxes, können also nicht diskutiert werden. Entscheidungsbäume können gemeinsam mit dem Kunden diskutiert werden. Das Diskutieren ist sehr vertrauensbildend da die erfahrenen Werkmeister meist bei einigen Regeln „sowieso klar“ sagen. Das ist meist das Tor zum „aha“ in den feineren Verzweigungen.
4. Datenbanken. Hier wird versucht das Wissen in eine bestimmte Logik zu pressen. Das klingt für mich nicht berauschend, aber diese Methode habe ich noch nicht in der Praxis erlebt.
5. Musterfälle, hier kann man besonders gute „best practice“ oder besonders schlechte Fälle „worst practice“ Fälle sammeln. Die Dokumentation erfolgt oft (leider) ex post, was manchmal beschönigend wirken kann. Bei „worst practice“ Fällen zu lernen ist in der Theorie noch besser als von besonders guten Fällen, allerdings besteht ein menschliches Problem – wer will schon da (direkt oder indirekt) genannt werden? Wichtig ist auf jeden Fall die Darstellung der Gründe für Erfolg und Misserfolg.